La conocidisima hotelera mallorquina Riu ha iniciado un proceso de relevo. La tercera generación familiar se abre paso y en esta transición, Naomi Riu, hija de Luis Riu, ya ha asumido importantes responsabilidades como directora financiera de la compañía. En Economiademallorca hablamos con ella de presente y de futuro.
-RIU cerró 2023 con un incremento de facturación del 24% y un 89% de ocupación media. ¿Ha seguido en 2024 esta tendencia tan positiva?
-Como indicas, a nivel global de la cadena, el año 2023 fue histórico para nosotros, con mejoras en todos los indicadores del negocio. Las estancias y la tarifa media aumentaron ambas alrededor del 10% lo que supuso un incremento de en torno al 24% en la facturación global.
Durante todo el año 2024 hemos mantenido una demanda muy fuerte y estable en todos los destinos de RIU y por parte de todos los mercados emisores. El balance que hacemos de la temporada 2024 es muy positivo, superando los ingresos tanto en términos absolutos como por habitación. La rentabilidad también ha aumentado con respecto al curso anterior debido al aumento moderado de tarifas.
-¿Hasta qué punto es viable continuar con el incremento en los precios de las habitaciones o prevé una moderación?
Yo siempre digo que las subidas de precio tienen que ir ligadas a una mejora o ampliación de los servicios. En aquellos hoteles en que hagamos renovaciones profundas o incluyamos servicios, como la Riu Party o el Elite Club, sí prevemos aumentar tarifas.
Llevamos muchos años invirtiendo en actualizar y mejorar las instalaciones de nuestros hoteles en todo el mundo a la vez que hemos apostado por nuevos servicios en entretenimiento, gastronomía y experiencias. Por ejemplo, en Baleares todos nuestros hoteles tienen 4 estrellas y en 2025 presentaremos el nuevo Riu La Mola de Formentera después de una profunda reforma.
Aunque tampoco perdemos de vista la salud económica de nuestros principales mercados emisores o el efecto que puede tener en la demanda la inestabilidad política o los conflictos.
" Las subidas de precio tienen que ir ligadas a una mejora o ampliación de los servicios"
-En los últimos años, en el sector hotelero se ha abierto una carrera frenética hacia la calidad y hacia el sector del lujo ¿Piensa usted que este es el camino de futuro?
-Toda empresa que quiera perdurar en el tiempo tiene que actualizarse y adaptarse. En la época actual, la tendencia apunta hacia una oferta cada vez más sostenible y de calidad.
En mi opinión el hotel del futuro debe mantener el foco en dar el mejor servicio posible al cliente. Para ello tenemos que aplicar todo el conocimiento humano y la tecnología posible para que la experiencia del cliente sea excelente.
En RIU tenemos muy bien definido nuestro producto y estándar de calidad y nos esforzamos por mantener siempre una excelente relación calidad-precio en nuestros hoteles, que en su gran mayoría son de 4 estrellas, como los de Baleares.
-Hablemos del relevo generacional en la empresa. Carmen Riu da un paso atrás y se está acelerando el posicionamiento de la tercera generación familiar. ¿Cómo lo está viviendo usted y su entorno?
-Con una gran responsabilidad. A nivel familiar, debemos agradecer la educación y los valores que nos ha inculcado. Y, a nivel empresarial, nuestro gran reto es ser capaces de mantener la gestión impecable que han realizado Carmen y Luis, llevando a la cadena hasta las dimensiones actuales. Nuestro objetivo sería, no ya superarlos, si no llegar a hacerlo igual de bien que ellos.
Hace años que en RIU establecimos mecanismos para la gestión del relevo generacional y hemos contado y contamos con asesores externos para guiarnos en la transición. El protocolo familiar se desarrolló con el asesoramiento y apoyo de los abogados de confianza de la casa.
Tras la jubilación de Carmen, ella pasó a presidir el Consejo de Administración y entramos a formar parte de él todos los miembros de la cuarta generación. Este órgano de gobierno será clave para el relevo.
"Hace años que en RIU establecimos mecanismos para la gestión del relevo generacional y hemos contado y contamos con asesores externos para guiarnos en la transición"
-¿Hasta qué punto se puede mantener una filosofía de empresa familiar con los valores que ello implica en una empresa tan grande implantada en tantos países diferentes?
-Mi abuelo escribió en el año 1981 los principios, que no han cambiado desde entonces, y por los que, tanto mi padre Luis y mi tía Carmen se han regido. Ellos han sido fieles a la filosofía de empresa que mis abuelos les inculcaron con su ejemplo y que no es otra que sólo es posible avanzar con mucho esfuerzo y dedicación. De hecho yo tengo en mi despacho una copia impresa de estos principios fundamentales firmada por mi abuelo en el momento en que lo compartió a todos los colaboradores hace más de 40 años.
Desde los inicios de la compañía, en RIU nos hemos caracterizado por poner siempre al cliente en el centro de todas las decisiones, sin perder de vista nuestro impacto en la comunidad y que los empleados son el principal valor de la empresa. Este es un negocio de personas.
Pero precisamente para la generación más joven mantener los valores de empresa será uno de los grandes retos mientras seguimos adaptando los equipos y los procesos a las dimensiones y a la presencia internacional de RIU actualmente.
-Hablemos de sostenibilidad ¿Hasta dónde va a llegar RIU para implementar la política 'Proudly Commited'?
-Creemos que la sostenibilidad no es solo una meta corporativa; es una filosofía que tiene que impregnar todo lo que hacemos. Y es que el futuro de las empresas pasa necesariamente por la sostenibilidad, entendida como un todo. La sostenibilidad medioambiental y social, pero por supuesto también económica. Y todo ello con unos estándares muy elevados de gobernanza empresarial.
De hecho, este año en RIU se ha creado un comité de sostenibilidad, presidido por mi prima Lola Trián, que está integrado por profesionales de áreas clave muy diversas de la empresa, con impacto directo o indirecto en la estrategia de sostenibilidad Proudly Committed y por tanto en la implementación de las acciones.
Sabiendo que tenemos este reto, este año hemos presentado nuestra nueva estrategia de sostenibilidad: Proudly Committed, que para nosotros marca un antes y un después para RIU. Lo que planteamos es ambicioso, pero también sensato y realista, y de momento hemos establecido objetivos, medibles, hasta 2026.
-Hablemos también de turistificación, de saturación... RIU ha sido una de las primeras hoteleras en posicionarse ante la necesidad de poner límites al turismo para no morir de éxito. ¿Por dónde tienen que pasar estos límites especialmente en Mallorca?
-Hay un consenso actualmente en la sociedad sobre este tema, ya que la masificación es una triste realidad con la que tenemos que lidiar y es una obligación de todos, como sociedad, conseguir un turismo cada vez más sostenible. Debemos de ser capaces de preservar el gran activo natural que tenemos, ya que nuestros recursos no son ilimitados. Hay que aprovechar el consenso que actualmente existe entre la población, gobierno y empresarios para trabajar conjuntamente.
Tal y como yo lo veo, antaño el turismo estaba concentrado de manera ordenada en lugares muy concretos de las islas. Sin embargo, con la llegada del alquiler vacacional ilegal se ha pasado a un turismo desbocado que tensiona los servicios y altera el día a día de los ciudadanos en sus barrios y en sus pueblos. No sé cuál sería la cifra adecuada de turistas ni si hay que limitar el número de cruceros o de otros servicios. Pero sí pienso que debemos tomar medidas, de alcance y ambiciosas, para ordenar la actividad turística y recuperar calidad para el visitante y para el residente.
"La masificación es una triste realidad con la que tenemos que lidiar y es una obligación de todos, como sociedad, conseguir un turismo cada vez más sostenible"
-RIU se ha caracterizado, en comparación con otras hoteleras por una expansión progresiva a la vez que prudente ¿Va a seguir a corto plazo esta estrategia? ¿Qué planes hay para 2025?
-La intención es seguir por el mismo camino. Una de las particularidades de RIU es que tenemos un modelo de negocio patrimonialista, es decir, la mayoría de los edificios donde están ubicados nuestros hoteles los adquirimos en propiedad. Esto nos permite un control de hasta el más mínimo detalle, otorgándonos libertad y agilidad en la toma de decisiones, pudiendo así ofrecer la mejor experiencia posible al cliente.
Además, apostamos por la inversión en más de un hotel por destino, pudiendo crear sinergias tanto a nivel logístico como comercial, adquiriendo compromisos a largo plazo con los países donde operamos. Por lo tanto, la propiedad y el control directo de los proyectos son los principales diferenciales de RIU frente a otras cadenas hoteleras.
Este año hemos abierto el Hotel Riu Palace Aquarelle, en un nuevo destino de Jamaica, Falmouth; hemos abierto el Riu Palace Mauritius y el Riu Turquoise, en Mauricio y también un hotel de la línea Plaza en Chicago, el Hotel Riu Plaza Chicago.
Para 2025 tenemos previsto abrir un nuevo hotel urbano en un nuevo destino; en Toronto, Canadá y; para más adelante estamos valorando abrir un tercer hotel urbano en Nueva York. Se estima que de cara al 2026, el nuevo destino en el que RIU desembarcará es Tailandia.
-Uno de los grandes problemas existentes en el sector y en la empresa en general es la falta de mano de obra cualificada ¿Cómo suplen desde Riu este problema y como fidelizan al trabajador?
-La falta de trabajadores, cualificados y no cualificados, es un gran reto al que nos enfrentamos y no es exclusivo de esta temporada, sino que es un problema que venimos detectando desde hace años.
RIU siempre ha apostado por la formación en el puesto de trabajo, una práctica que mantiene en todos sus destinos, como por ejemplo una iniciativa de formación que ha tenido lugar en la Playa de Palma, que forma a profesiones de Bar y Restaurante combinando formación teórica con práctica.
Esta iniciativa se imparte en el hotel Riu Playa Park mientras cierra por temporada. Una vez finalizado el curso pasan a formar parte de la plantilla de RIU, obteniendo un certificado oficial y alternando formación con jornada laboral. También se incorporan una media de 40 personas al año a través de convenios y acuerdos con centros especiales de empleo.
