Encarna Piñero, CEO global de Grupo Piñero, lidera la transformación del grupo familiar hacia un modelo más innovador, sostenible y diversificado. Con una facturación récord y presencia internacional consolidada, la compañía celebra su 50 aniversario mirando al futuro con inversiones estratégicas, alianzas globales como la firmada con Hyatt y una clara apuesta por Baleares como motor de regeneración turística.
- Acaba de recibir el premio Broche de Otoño de IE Alumni, ¿qué supuso para usted formarse en IE University? ¿Cómo cree que esa experiencia ha influido en su estilo de liderazgo y visión estratégica en Grupo Piñero?
- Formarme en IE University supuso una experiencia muy enriquecedora tanto a nivel profesional como personal. IE es una de las escuelas de negocio más reconocidas a nivel internacional y me permitió ampliar mi visión estratégica, adquirir nuevas herramientas de gestión y, sobre todo, compartir experiencias con otros estudiantes. Todo ello ha influido en mi forma de liderar, con una visión más global y abierta, pero sin perder los valores familiares que guían a Grupo Piñero.
-¿Qué ha significado, en lo personal y en lo profesional, recibir el reconocimiento de IE Alumni Baleares en esta quinta edición del Broche de Otoño?
-En lo personal, supone un orgullo que mi trayectoria sea valorada por una institución de tanto prestigio; y en lo profesional, lo entiendo como un estímulo para seguir impulsando un liderazgo responsable, innovador y comprometido con el desarrollo del sector turístico y con el impacto positivo en las comunidades donde estamos presentes.
-Grupo Piñero alcanzó una facturación récord de 987 millones de euros el pasado año, con un incremento del 6%. ¿Qué factores han permitido ese crecimiento en un contexto tan competitivo? ¿Qué previsiones tienen para este año?
-El crecimiento de 2024 ha sido fruto de una estrategia clara y sostenida en el tiempo, basada en la diversificación del negocio y en una gestión responsable. La división de Real Estate & Golf ha tenido un papel especialmente destacado, consolidándose como una de las áreas de mayor crecimiento dentro del grupo. A ello se suma la fortaleza de la división hotelera y el respaldo de Soltour, que continúa aportando solidez a nuestra propuesta.
Todo ello, junto con una apuesta firme por la innovación y la sostenibilidad, nos ha permitido mantenernos competitivos en un sector en constante transformación.
Para 2025 nuestras previsiones son igualmente positivas. Nuestro objetivo es superar la barrera de los 1.000 millones de euros de ingresos consolidados, apoyados en un plan de inversión ambicioso que incluye la renovación de nuestra planta hotelera y la expansión internacional con proyectos en Jamaica.
-Este año la empresa ha cumplido 50 años, con más de 50 millones de noches de hotel vendidas y una sólida presencia internacional. ¿Cómo ha cambiado la estrategia en estas cinco décadas, especialmente tras la pandemia?
-En estos 50 años hemos evolucionado desde una pequeña agencia de viajes familiar hasta convertirnos en un grupo empresarial internacional con presencia en cuatro países y más de 50 millones de noches de hotel vendidas. La clave ha sido adaptarnos siempre al mercado, diversificando el negocio, apostando por la innovación y manteniendo nuestra esencia: ofrecer experiencias inolvidables y generar valor en los destinos donde operamos.
Tras la pandemia reforzamos aún más nuestra estrategia de transformación. Potenciamos la digitalización, impulsamos la sostenibilidad con una visión regenerativa y apostamos por alianzas estratégicas, como la joint venture firmada con Hyatt, que nos permite abrir nuevas oportunidades de crecimiento.
En nuestro espíritu siempre está escuchar al mercado, entenderlo y adelantarnos a sus necesidades. No se trata solo de adaptarse, sino de ser parte activa de la transformación que vivimos.
-También se ha hablado de una transformación hacia un modelo “asset-light” para centrarse más en la gestión hotelera y en la experiencia del cliente, reduciendo la carga de propiedad directa. ¿Podría contarnos cómo se está implementando ese modelo y qué ventajas y desafíos encuentran?
-El modelo asset-light nos permite optimizar la gestión de nuestra división hotelera, reduciendo la carga de propiedad directa y ganando flexibilidad para seguir creciendo. Con esta estrategia podemos destinar recursos a mejorar la experiencia de nuestros clientes y reforzar la competitividad de la marca Bahía Príncipe Hotels & Resorts en mercados clave.
La joint venture con Hyatt es un ejemplo claro de esta implementación, ya que nos abre la puerta a nuevos segmentos y fortalece nuestro posicionamiento en Norteamérica.
Entre las ventajas destacan la capacidad de acelerar el crecimiento, diversificar riesgos y maximizar el valor de los activos a través de planes de inversión y reformas. El principal reto está en mantener la esencia de nuestra marca en cada paso, algo en lo que estamos muy enfocados. En este sentido, nuestra aportación como familia sigue teniendo mucho peso.
"Hyatt resultó ser el socio ideal porque comparte nuestros valores como compañía y potencia nuestra propuesta de valor"
-Ustedes firmaron una joint venture con Hyatt para la gestión compartida de 23 hoteles bajo un modelo “asset-light”. ¿Cuáles fueron los criterios principales para elegir a Hyatt como aliado y qué le aporta a Grupo Piñero esta alianza? ¿Cómo han sido los primeros pasos?
-Hyatt resultó ser el socio ideal porque comparte nuestros valores como compañía y potencia nuestra propuesta de valor. Además, sabemos que aprecia el valor añadido de una empresa familiar comprometida, y esa sintonía fue determinante en nuestra decisión.
En cuanto al negocio, nosotros aportamos la fortaleza de la marca Bahía Príncipe Hotels & Resorts y nuestra experiencia como líderes del all inclusive en el Caribe, mientras que Hyatt suma su posicionamiento en el mercado norteamericano y su potente programa de fidelización World of Hyatt. Esa combinación nos permite acelerar la internacionalización y reforzar nuestra estrategia de crecimiento en mercados clave.
Los primeros pasos de la alianza han sido muy positivos. Estamos trabajando conjuntamente en la gestión de 23 hoteles, priorizando la optimización operativa y el plan de reformas previsto para 2025. Además, ya estamos viendo los beneficios en términos de visibilidad, acceso a nuevos clientes y sinergias comerciales, lo que confirma que esta unión nos abre una etapa de crecimiento cualitativo sin perder la esencia de nuestra marca.
-Se ha anunciado una inversión de 250 millones de euros en tres años para renovar aproximadamente el 40 % de los hoteles Bahía Príncipe. ¿En qué se centrarán esas reformas?
-Las reformas están orientadas a seguir elevando la calidad de nuestra oferta en destinos clave como Tenerife, Mallorca, República Dominicana y México, donde se concentra una parte importante de nuestra planta hotelera. El objetivo es actualizar y enriquecer la propuesta, incorporando nuevos conceptos y adaptándola a las tendencias y expectativas del cliente actual, siempre manteniendo nuestro sello de excelencia.
Al mismo tiempo, estas inversiones se completan con un fuerte foco en sostenibilidad e innovación, incorporando herramientas como la inteligencia artificial y el análisis de datos. Esto nos permite avanzar hacia un modelo más eficiente y diversificado, reforzando la experiencia del cliente y garantizando un crecimiento sostenible.
-Concretamente en Baleares y en España, ¿cuáles son los proyectos más inmediatos?
-En España, y concretamente en Baleares, estamos desarrollando un proyecto muy especial: nuestro primer hotel urbano en Palma de Mallorca. Se trata de un hotel único, integrado en dos edificios, que abrirá sus puertas en marzo de 2026. Este proyecto responde a la estrategia de diversificación del grupo y refleja nuestra apuesta por seguir invirtiendo en Baleares, donde tenemos una presencia consolidada desde hace décadas.
Este hotel se convertirá en un ejemplo de regeneración turística, integrando a la comunidad en sus actividades y llenando el barrio de vida social.
A ello se suma la reforma del hotel Sunlight Coral Playa, que refuerza nuestra oferta en la isla, y la transformación del antiguo Bahia Principe Sunlight Tenerife en el primer hotel Bahia Principe Luxury en España, un hito que eleva el posicionamiento de nuestra marca en el archipiélago. Nuestro objetivo es seguir ofreciendo un producto diferenciado en la capital mallorquina y en el conjunto de Baleares y Canarias, poniendo en valor la identidad cultural y el atractivo de cada destino.
"En Baleares, estamos desarrollando un proyecto muy especial: nuestro primer hotel urbano en Palma de Mallorca"
-En la Memoria de Sostenibilidad 2023 de Grupo Piñero se describe el movimiento “Somos Ecoístas”, con acciones de restauración de ecosistemas, programas de cría de tortugas marinas e incorporación de proveedores locales. ¿Cómo integran estos esfuerzos sostenibles con los planes de expansión y la competitividad?
-La sostenibilidad es el eje central de nuestra estrategia y está plenamente integrada en todos los ámbitos del negocio. En Grupo Piñero entendemos que esta es la forma en la que queremos crecer: poniendo a las comunidades locales y al planeta en el centro de nuestras decisiones.
Iniciativas como la restauración de ecosistemas, los programas de protección de tortugas marinas de nuestra Fundación Eco Bahía o la incorporación de un 98% de proveedores locales en 2024 son ejemplos concretos de cómo alineamos nuestra actividad con este compromiso.
El movimiento Somos Ecoístas ha sido clave. Se trata de un llamado a la acción que busca implicar tanto a nuestros equipos como a clientes y colaboradores para que cada uno contribuya a generar un impacto positivo.
Estos esfuerzos se desarrollan en paralelo a nuestros planes de expansión. Creemos que la única manera de garantizar un crecimiento sólido a medio y largo plazo es hacerlo desde un modelo de turismo regenerativo. Somos muy conscientes de que el negocio turístico debe alinearse con la economía verde para asegurar su supervivencia.
"Más que hablar del número de plazas, creemos que la clave está en apostar por un modelo turístico equilibrado"
-En Baleares existe preocupación creciente por la saturación turística, el impacto ambiental y la presión sobre infraestructuras. ¿Cuál es la visión de Grupo Piñero respecto a estos retos y qué medidas concretas contemplan para mitigarlos?
-Somos muy conscientes de los retos que afronta Baleares en materia de sostenibilidad y presión sobre sus recursos. Más que hablar del número de plazas, creemos que la clave está en apostar por un modelo turístico equilibrado, que aporte valor real a los destinos y garantice un impacto positivo en la sociedad y en el entorno.
Desde Grupo Piñero trabajamos con un enfoque regenerativo, poniendo a las comunidades locales y al ecosistema en el centro de nuestras operaciones. Esto se traduce en medidas como la contratación local, la integración de energías renovables o la gestión responsable de los recursos, siempre con la vista puesta en que el turismo sea motor de bienestar sin comprometer el futuro del territorio.
-Otro tema de interés en Baleares es la lucha contra la oferta vacacional ilegal. ¿Cómo afecta esta competencia informal al modelo de hotelería más estructurada y qué le pediría a las administraciones locales?
-La convivencia de diferentes modelos de alojamiento es una realidad, pero para que funcione es imprescindible que todos operen bajo las mismas reglas. La oferta ilegal afecta a la calidad del destino y perjudica a quienes trabajamos bajo unas normas estrictas.
Lo que pedimos a las administraciones es una normativa clara y una aplicación eficaz que garantice la igualdad de condiciones. La colaboración público-privada es, una vez más, la vía más eficaz para asegurar un desarrollo turístico ordenado y sostenible en Baleares.
- A medio y largo plazo, ¿en qué destinos o segmentos tiene previsto incidir más Grupo Piñero? ¿Habrá nuevas aperturas hoteleras en Mallorca o Baleares, o nuevas alianzas?
-A medio y largo plazo nuestro foco está en reforzar nuestra presencia en mercados estratégicos y seguir diversificando la oferta. Como he mencionado anteriormente, la joint venture con Hyatt nos permite dar un salto cualitativo en el mercado norteamericano, abriendo nuevas oportunidades de crecimiento y visibilidad para la marca Bahía Príncipe Hotels & Resorts.
Respecto a nuevas aperturas, está previsto el inicio de un nuevo proyecto hotelero en Jamaica —el tercero en este destino— que formará parte de un gran desarrollo inmobiliario, residencial, turístico y deportivo en un enclave clave del Caribe. A ello se suma la apertura del Bahia Principe Grand Tequila, prevista para diciembre en Riviera Maya, que reforzará nuestra presencia en México con un producto renovado y competitivo.
En paralelo, impulsamos en Palma de Mallorca nuestro primer hotel urbano, un proyecto que forma parte de la estrategia de diversificación del grupo más allá de la marca Bahía Príncipe.
-¿Cómo ve la evolución del todo incluido de calidad frente a otras fórmulas más flexibles o boutique? ¿Cree que hay demanda creciente de modelos más personalizados, incluso dentro de grandes cadenas?
-El todo incluido sigue siendo una propuesta muy valorada, especialmente en destinos de sol y playa como el Caribe, porque ofrece comodidad y tranquilidad al cliente. Ahora bien, este modelo está evolucionando hacia experiencias de mayor calidad, con más flexibilidad y propuestas más personalizadas, adaptándose a lo que demanda el viajero actual.
Existe, sin duda, una tendencia creciente hacia experiencias más diferenciadoras y sostenibles. En nuestro caso, la cultura siempre ha ocupado un lugar central, porque entendemos que proyectar la riqueza cultural de las comunidades donde operamos aporta un valor único al viajero y fortalece el vínculo.
Dentro de esa tendencia, incluso en el modelo todo incluido, el reto está en mantener su esencia, pero enriqueciéndolo con servicios diferenciales, experiencias culturales auténticas y una atención más exclusiva, que ofrezcan un valor añadido y respondan a lo que hoy busca el cliente.
-¿Qué rol juega la innovación digital en sus planes de futuro? ¿Cómo compatibilizan la tecnología con la cercanía humana que reclama el turismo tradicional?
-La innovación digital juega un papel clave en nuestros planes de futuro porque nos permite avanzar hacia una mayor personalización de la experiencia. Un ejemplo concreto es nuestro proyecto de predicción de demanda hotelera, que nos ayuda a anticiparnos a las necesidades del cliente y optimizar la gestión de la capacidad en cada destino. Gracias a este tipo de herramientas, nuestro equipo puede ofrecer una atención más especializada.
Al mismo tiempo, la digitalización nos permite gestionar los recursos de manera más eficiente, optimizando procesos y contribuyendo a reducir el impacto ambiental. De esta forma, conseguimos que la innovación libere tiempo y esfuerzo para que nuestro personal se concentre en otros aspectos, como el cuidado del cliente.
En este sentido, seguimos considerando que la atención personal en este sector es un activo que debemos cuidar y fortalecer. Tenemos que seguir invirtiendo en su profesionalización y motivación.
"La digitalización nos permite gestionar los recursos de manera más eficiente"
-Finalmente, ¿qué legado le gustaría dejar en Baleares y en Grupo Piñero? ¿Cómo quisiera que se recuerde su gestión dentro de la comunidad empresarial y turística?
-Me gustaría que se nos recuerde como una familia empresarial que ha contribuido al desarrollo económico y social en los entornos con los que hemos convivido.
En el ámbito empresarial, quiero que el legado sea el de haber llevado a Grupo Piñero a una nueva etapa de crecimiento y expansión internacional, consolidándolo como un referente del sector turístico que ha sabido transformarse sin perder su esencia de empresa familiar.
Y, en lo personal, mi mayor deseo es dejar un legado basado en la creación de oportunidades y en el desarrollo de las personas, porque, al final, lo más valioso es el impacto positivo que nuestra actividad genera en quienes forman parte del proyecto.
