Baleares vive una paradoja cada vez más difícil de ignorar. El turismo sigue arrojando cifras de gran fortaleza económica. Según el según el último Barómetro de la Rentabilidad de los Destinos Turísticos Españoles de Exceltur, en 2025 el archipiélago cerró con un RevPAR vacacional medio de 104 euros, una ocupación del 74,7 % y una tarifa media diaria de 138 euros, consolidándose como uno de los territorios más rentables del país.
Pero esa buena salud de ingresos convive con un sistema laboral bajo presión y con una dificultad creciente para cubrir y estabilizar equipos. El sector no se sostiene solo con demanda, tarifas o inversión. Se sostiene con personas. Y ahí es donde el sistema empieza a tensionarse. La explicación ya no está solo en el salario. Está en el coste real de vivir aquí.
En 2025, el salario medio en Baleares fue de 2.254,9 euros brutos al mes, todavía un 2% por debajo de la media estatal. Al mismo tiempo, CCOO situó en 2.260 euros netos mensuales el sueldo necesario para vivir dignamente en Baleares y en 2.166 euros netos para Mallorca.
La vivienda concentra una parte desproporcionada del esfuerzo económico de los hogares, y en 2025 volvió a encarecerse a un ritmo muy superior al de los sueldos. Durante décadas, el turismo funcionó en Baleares como ascensor social. Ofrecía empleo, posibilidad de progreso y una cierta lógica de compensación entre esfuerzo y oportunidad. Hoy esa ecuación se ha roto.
El trabajo sigue existiendo, pero para muchos profesionales ya no compensa asumir el peaje logístico, económico y vital que implica vivir en las islas, y cuando eso sucede, el talento deja de responder de forma automática a la oferta laboral. Ya no basta con contratar: hay que seducir, vincular y sostener.
Ahí entra una cuestión que demasiadas empresas siguen tratando como secundaria: la marca interna, no como estética ni como discurso de Recursos Humanos, sino como una herramienta real de competitividad. La preocupación creciente por el absentismo, la rotación y la dificultad para fidelizar equipos no es un problema menor: es un coste directo para el negocio.
Cada salida no prevista erosiona conocimiento, afecta a la calidad del servicio, sobrecarga a los equipos que permanecen y debilita la experiencia del cliente. En un sector donde la ejecución diaria lo es todo, la cultura interna es infraestructura operativa. Por eso ya no basta con “ofrecer empleo”. Hace falta construir un marco de pertenencia que haga que trabajar en una compañía tenga sentido más allá de la nómina.
Employer branding, entendido con rigor, no consiste en hacer campañas de captación más atractivas. Consiste en definir con claridad qué ofrece una empresa a quienes la hacen posible, qué tipo de experiencia laboral propone, qué comportamientos reconoce y qué cultura sostiene cuando la operativa aprieta. Una marca interna potente reduce tensiones, mejora la alineación y disminuye costes de rotación, y eso acaba impactando, de forma directa, en productividad, reputación y resultados. Cuando esta lógica se profesionaliza, deja de ser un discurso aspiracional y empieza a traducirse en negocio.
Ahí es donde ejemplos como el de Hipotels Hotels & Resorts resultan relevantes. Su proyecto de marca interna People Care, que hemos desarrollado desde Mandarina Brand Society, ha recibido hace un par de semanas el Premio Plata en la categoría de Marca Interna de los III Premios AEBRAND.
Pero más allá del reconocimiento, lo importante es lo que pone de manifiesto: que hacer visible una lógica de cuidado ya existente, ordenarla y convertirla en una estructura compartida por más de 4.000 personas tiene una traducción empresarial clara. La cuestión de fondo es esta: en un destino tensionado, la empresa no puede limitarse a competir por salario y esperar resultados distintos.
Tiene que asumir un papel más activo en la calidad de vida y en la experiencia laboral de sus equipos. Ahí es donde nuestro enfoque de Business with care cobra sentido como criterio de gestión. Cuidar no es rebajar la exigencia, es ordenar la complejidad para que el negocio sea viable, el equipo se sienta reconocido y el entorno no se deteriore más de lo que ya está. La marca, en este contexto, funciona como un contrato emocional y operativo a la vez: alinea expectativas, fija prioridades y aporta sentido en medio de una presión creciente.
Cuidar al empleado y cuidar el destino no son hoy cuestiones accesorias ni concesiones éticas, son decisiones financieras. En la era de la saturación, la marca más fuerte no es la que más vende, sino la que mejor sabe cuidar a quienes la hacen posible. Ahí es donde empieza la competitividad de verdad.
