Situación: directivo de empresa de servicios en sesión de coaching de transición.
El: “Creo que estoy perdiendo la confianza de mi jefa. La noto más fría y distante, mis propuestas no son tan bien recibidas como antes. Ha distanciado las reuniones conmigo. No sé si son imaginaciones mías. Yo creo que no he cambiado y ella sí lo ha hecho. El caso es que me estoy poniendo nervioso. En esta sesión quiero trabajar este tema para entenderlo y recuperar la sintonía que tenía.”
Así empezó la conversación con un buen profesional con quien llevaba unas cuantas sesiones de acompañamiento. Casi de un día para otro, el directivo había percibido que la relación con su jefa estaba transitando hacia un espacio más impersonal, con más control que confianza. Esta situación suele producirse cuando dejamos de estar atentos al entorno, porque ya nos resulta más que conocido, y comenzamos a actuar en modo automático. En esos momentos, cuesta identificar qué parte de responsabilidad tenemos en el proceso. Y esto no sólo sucede en el campo profesional sino también en la vida personal.
Ya saben que en el coaching no hay consejos, solo preguntas. Es el cliente (coachee) el que llega a sus conclusiones y decide qué cambiar para modificar una situación. La sesión empieza por identificar opiniones (una manera de interpretar la realidad) y entender lo que es juicio (lo que pensamos que es la realidad), para luego comenzar a relativizar la verdad (algo cierto para nosotros). La finalidad es darse cuenta de que hay que dejar espacio a otras opiniones o interpretaciones de la realidad.
La primera reacción del directivo, al darse cuenta que su jefa se distanciaba de él, fue de sorpresa. Como persona enérgica y segura de sí misma, seguía aplicando las mismas pautas que hasta ahora le habían funcionado para relacionarse con ella: proactividad, análisis crítico de alternativas, debate a fondo, evaluación y compromiso con la acción. Hasta aquel momento, tenía la sensación de que, si la finalidad era tomar la mejor decisión para el departamento y la empresa, con su jefa se podía discutir de todo. Pero esa estrategia había dejado de funcionar.
Modificar el foco
En la mencionada sesión de coaching, sin embargo, las preguntas le llevaron a cambiar el foco. Partiendo de la conclusión de una sesión anterior en la que descubrimos que “solo percibo que el otro cambia, cuando yo cambio”, propuso que, en lugar de centrarse en su jefa, debía centrarse en sí mismo.
Todos somos gestores de relaciones. Gestionar al jefe es un aspecto de la vida profesional sobre el que todos los colaboradores deberían reflexionar con orden. Algunas preguntas de la sesión se dirigieron a indagar cuánto conocía a la persona que había detrás de la función de superior jerárquico: cuáles eran sus valores, aspiraciones, temores y las circunstancias que vivía en esos momentos. Analizando la situación, el directivo se dió cuenta de que la jefa se hallaba en un momento en el que sufría una considerable presión por parte del CEO y el mercado. Así que al directivo le convenía imaginar y probar acercamientos más adecuados, a sabiendas de que no suele haber soluciones únicas para estos problemas.
Nuestro coachee, aficionado al golf, pensó en voz alta. “Vaya, creo que la metáfora de los palos de golf me lo explica. Hay que utilizar los palos dependiendo de si estás en un tiro largo o para salir del búnker. Es lo que hago cada sábado. Puro sentido común”. Cada situación requiere enfoques diferentes. ¿Debemos seguir usando la misma estrategia y las mismas acciones o tenemos que cambiar?
Entrenar la flexibilidad psicológica
Situaciones como esta llevan, además, un efecto añadido: una dosis extra de estrés que puede derivar en ansiedad. En general, nos sentimos incómodos con la incertidumbre. Las rutinas, esas conductas automatizadas que no requieren ningún esfuerzo, se esfuman. La sensación de control del entorno desaparece. Y esto no es igual para todos. Hay personas que son intolerantes a la incertidumbre, que odian las sorpresas y se frustran con las cosas no previstas. Son personas que tienen dificultades para tomar decisiones porque nunca tienen suficiente información. También los hay a quienes no les afecta lo más mínimo y se mueven bien en la imprecisión. Sin embargo, a la mayoría nos preocupa y nos ocupa, máxime cuando la letanía es aprender a convivir con la incertidumbre.
Pero existe una alternativa a nuestro alcance: de la misma manera que se va al gimnasio para ganar flexibilidad o fuerza, se puede entrenar la flexibilidad psicológica. Las personas más flexibles psicológicamente son menos ansiosas y preocupadas, y manifiestan un mayor bienestar porque son capaces de reconocer cuando lo que están haciendo empieza a no funcionar y buscar alternativas.
Algunas sugerencias compartidas por los expertos para estos casos:
- Tome conciencia de las transiciones. Todos estamos en permanente metamorfosis y ello requiere conciencia, reflexión y acción. A veces, sin embargo, no nos enteramos de los cambios en los que estamos inmersos.
- Esté alerta a la posibilidad de cambios: el cambio se ve venir. No procrastine su análisis y su plan de acción para prepararse. Los cambios suelen traer desafíos y oportunidades.
- Experimente con incertidumbres manejables. Practique la “visualización negativa” de los estoicos. ¿Qué es lo peor que puede ocurrir? ¿Qué alternativas desarrollaría en ese caso?
- Intente ver las dos caras de la situación. Busque qué hay de bueno en lo malo y qué hay de malo en lo bueno. Ejercítese cambiando perspectivas.
- Juegue con las preguntas. ¿Qué preguntas me suscita esta nueva situación? Olvídese de los “¿por qué?” y cámbielos por los “¿para qué?” y los “¿cómo?”.
La sesión finalizó con algunas propuestas de acción concretas. Vamos a ver si nuestro directivo consigue mejorar el hándicap en la relación con su jefa.
