miércoles. 12.06.2024

Aplanar estructuras y desterrar jefaturas: un debate permanente en el mundo empresarial

El mundo empresarial está en ebullición. Se libra una batalla de ideas en torno al mejor modelo de organización para enfrentar el contexto actual. Recientemente, se ha puesto en el centro de atención la decisión de Mark Zuckerberg, el dueño de META, de despedir a miles de empleados, principalmente mandos intermedios, con el objetivo de instaurar una estructura más ágil y plana, similar a las que tienen las empresas emergentes. La idea es ser una gigantesca corporación que funcione como si fuera una pequeña startup, con estructuras sencillas que permitan una mayor capacidad de respuesta y reduzcan los costes.

 

Zuckerberg no es el único pionero en esta estrategia. Elon Musk, el fundador de Tesla, Space X y Paypal, entre otras exitosas compañías, también ha apostado por eliminar capas de gestión en busca de una mayor eficiencia. De hecho, hay ejemplos de empresas que han implementado exitosamente modelos de gestión con estructuras jerárquicas aplanadas desde hace años. Pero, hay que admitirlo, eliminar jerarquías no es tarea sencilla.

El concepto de organización jerárquica apenas ha evolucionado desde su origen. Se remonta mucho antes de la revolución industrial y, curiosamente, el organigrama de una legión romana guarda similitudes con el de muchas empresas actuales. Y no se puede negar que son modelos altamente activos, con capacidades de gestión, análisis y toma de decisiones racionales, eficacia y eficiencia que generan resultados satisfactorios.

Además, promueven un trato justo hacia los empleados, creando un ambiente propicio para la continuidad de la organización. Estas estructuras se basan en el poder y la capacidad de coacción para facilitar el orden y el funcionamiento, pues ninguna empresa podría sobrevivir en medio del caos. Sin embargo, este tipo de enfoque puede conllevar una mayor lentitud, burocracia y dificultades para adaptarse a los cambios cada vez más rápidos del entorno, lo que acaba sofocando la innovación.

En sus inicios, las empresas suelen ser rápidas, ágiles y cuentan con estructuras informales que les permiten crecer lo suficiente para sobrevivir y triunfar en sus primeras etapas. Sin embargo, a medida que crecen, la complejidad se apodera de ellas y recurren a la jerarquía para mantener el orden, lo que a menudo resulta en una disminución de la iniciativa y la creatividad, y en la aparición de resistencia al cambio. El compromiso original se transforma en mera obediencia.

Ante este panorama, las compañías se enfrentan a un desafío crucial: ¿cómo recuperar aquella agilidad y estructura que las catapultó hacia el éxito? Descentralizar, simplificar y empoderar son tentadoras alternativas para ganar agilidad y reducir costes, pero también son difíciles de implementar. Son pocas las empresas que han logrado hacerlo exitosamente.

Surgen obstáculos ligados a la historia, la cultura, el clima organizacional y el estilo de liderazgo. La gestión del cambio es una tarea compleja. A medida que las empresas adoptan estructuras más planas, mantener la coordinación y alineación entre los equipos se convierte en un desafío colosal. La reducción de jerarquías puede implicar una disminución en la especialización de roles y funciones, afectando negativamente la calidad y eficiencia en ciertas tareas. Los sistemas de gestión del desempeño también se ven desafiados por estas estructuras más horizontales, requiriendo niveles más amplios y consensuados de madurez en el trabajo.

Cada empresa debe considerar cuidadosamente sus necesidades y objetivos específicos al decidir sobre la reducción de la jerarquía, buscando un equilibrio entre la flexibilidad y la estructura necesaria para alcanzar el éxito organizacional. No obstante, no hay que desanimarse, sino seguir explorando cuál es la mejor filosofía y estructura que necesita cada empresa para enfrentar el presente.

En busca de alternativas, surge el concepto de "Redarquía" de José Cabrera, un enfoque que aboga por aprovechar la inevitabilidad del cambio y la incertidumbre en lugar de resistirlos. La redarquía se centra en la colaboración y la participación activa de todos los miembros del equipo, fomentando la toma de decisiones descentralizada y distribuida.

Otro modelo innovador es la "Holocracia", una forma de organización en la que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal, sin jerarquías. En este modelo, todos los empleados tienen objetivos y funciones claras, alineados con los objetivos organizacionales. Netflix es una de las empresas que ha adoptado con éxito esta estructura.

Por su parte, Marco Robledo, profesor de la UIB, ha desarrollado el modelo "D3D" o dirección tridimensional, que propone una teoría integral de dirección de empresas que combina tres dimensiones básicas: ciencia, arte y ética. Estas dimensiones se combinan para dar lugar a un espíritu corporativo que busca diseñar organizaciones equilibradas, enfocadas en el rendimiento, el crecimiento y el bien común. El modelo integra calidad, eficiencia y rentabilidad con creatividad, intuición y emoción, y otorga especial importancia a la responsabilidad social, integridad y respeto a las personas. Un enfoque que merece una exploración más profunda.

En última instancia, y para poder abordar esta transformación cultural, tenemos que cambiar nuestro estilo de gestionar personas y redefinir el concepto de liderazgo como una responsabilidad grupal. El paradigma de "Management 3.0" de Jurgen Apello nos facilita una serie de herramientas y buenas prácticas para provocar este cambio.

El mundo de la empresa necesita plantearse, periódicamente, la idoneidad de su modelo organizativo. 

Aplanar estructuras y desterrar jefaturas: un debate permanente en el mundo empresarial