lunes. 20.05.2024

Quiero mi bocadillo: RR HH tiene que ser producto y no función

Todos recordamos la extraordinaria perorata de Homer Simpson, “quiero mi bocadillo, quiero mi bocadillo...”. Esta exigencia esconde una reflexión más profunda. Homer reclama una experiencia de su relación con la compañía, en este caso un pequeño 'foodtruck', cuyos tiempos de servicio parecen absolutamente insatisfactorios.

 

Una empresa es su producto, contemplando tanto el resultado final del proceso productivo, como la relación con el cliente, sintetizada en el 'customer journey map' y en sus puntos de contacto crítico a lo largo de la preventa, la venta y la posventa. Sin olvidarnos del aspecto emocional vinculado al trato recibido y a la identificación con los valores que publicita la compañía. Todo para llegar a ser 'Top of mind'.

 

La experiencia que la compañía sea capaz de dar al cliente es clave para su supervivencia. Su crecimiento depende del volumen de ventas y/o el margen de beneficio, y también de la forma en cómo se gestiona la organización de principio a fin, pensando en dar la mejor experiencia al cliente y trabajando por solucionar los problemas en la relación entre aquél y la empresa.

 

Por ello no es de extrañar que cada día sean más las empresas que viran su gestión hacía una organización como producto, migrando desde un modelo funcional puro de tareas jerarquizados en silos departamentales.

 

Una organización basada en producto es aquella que aúna a una alta capacidad de adaptación que le permite modificar estructuras y roles de forma flexible para vivir en el cambio permanente; la capacidad para 'trocear' su proceso productivo en otros tantos productos principales, que representan algo que es importante para el cliente y por extensión para la empresa, porque afecta a su relación mutua de satisfacción - fidelización.

 

Si volvemos al ejemplo de Homer, el 'foodtruck' que tanto lo martiriza, se organizaría como producto al visualizar el proceso de elaboración del ansiado bocadillo, troceado en partes más pequeñas de producto, tantas como puntos críticos tenga su 'customer journey map0: la atracción del cliente; la comanda; la preparación del pedido; su envasado; el pago de este; y finalmente la entrega al cliente. Por supuesto, la complejidad de esta operación será mayor cuanto mayor sea la complejidad operativa de la empresa.

 

Siguiendo a Fabrice Des Mazery, una organización está orientada a producto si la obsesión por el impacto sobre el usuario es su razón de ser, enfocándose en resolver eficazmente las fricciones que le impiden construir una experiencia de cliente excepcional; si el trabajo se desarrolla en ciclos cortos por pequeños equipos autónomos, atendiendo al hecho que las necesidades del cliente pueden y suelen cambiar con el tiempo, por lo que se precisa de una organización viva y en constante cambio; y si toda la compañía está alineada para eliminar las barreras burocráticas, las jerarquías y los procesos inútiles, persiguiendo así el 'outcome' o los resultados reales que afectan al cliente y no los 'outputs' o el número total de tareas efectivamente realizadas.

 

Además, al unirse a las metodologías ágiles, se incrementa la entrega de valor diferencial al cliente. Por ello, una parte de su éxito radica en poder mejorar respecto de las personas su implicación, su empoderamiento, su motivación y su 'ownership' o propiedad y responsabilidad sobre una parte del producto final, con el que se genera la experiencia del cliente y por extensión ese valor añadido diferencial.

 

Esta organización abandona las jerarquías estandarizadas preconcebidas a favor de entornos colaborativos de trabajo cambiantes. La cooperación es más importante que la suma de las funciones individuales independientes, por lo que la exigencia de iniciativa y responsabilidad serán lógicamente mayores, al incrementarse la autonomía de los equipos a la hora de afrontar el problema y su consecuente solución.

 

Las decisiones se adoptan por consenso, lo que para muchos es su principal desventaja.

 

Nada está preconcebido en esta nueva organización. Lo único preexistente a todo, incluida la propia empresa, es el problema del cliente. Las estructuras colaborativas y sus integrantes se conciben sólo después de clarificar la parte del producto sobre la que se va a trabajar, lo que determinará la configuración final del equipo y el tipo de perfil necesario.

 

No existe, en consecuencia, un equipo modelo único omnicomprensivo; sino que habrá tantas composiciones como problemas existan para el cliente. Tendrán cabidas perfiles tan heterogéneos en background y experiencia como soluciones se pretendan alcanzar. Esta es la clave para diseñar soluciones efectivas a retos concretos, independientemente de si se resuelven mediante desarrollos tecnológicos exprofeso; o alteraciones en la operativa funcional.

 

Y RECURSOS HUMANOS, ¿ES FUNCIÓN O PRODUCTO?

En este escenario es crucial innovar.

 

El gran error de Recursos Humanos ha sido y es pensar que no tienen clientes con cuya experiencia obsesionarse. Ser socio estratégico es preocuparse por conocer los problemas reales de los consumidores de las empresas, para buscar soluciones satisfactorias a través de políticas que impacten directa y positivamente sobre la motivación, empoderamiento y satisfacción de su cliente interno.

 

Es necesario usar en Recursos Humanos metodologías centradas en la experiencia del usuario para evolucionar en el modo en que la persona trabajadora interactúa en su condición de cliente con su empleador, haciendo esta relación más inmediata, eficaz, segura y amigable. Ya no hay excusa para no hablar del 'employee journey map'; para no 'mapear' los 'Touch Points' de su viaje; o para no emplear la tecnología al objeto de mejorar su experiencia.

 

Poner en el centro de la organización a las personas es tratarlas como lo que esperan ser, el cliente interno más importe de la empresa.

 

Recursos Humanos debe trabajar para resolver eficazmente las fricciones que impiden la construcción de una experiencia de empleado excepcional; debe romper con su aislamiento organizativo para generar sinergias colaborativas eficaces con otras áreas, que le acerquen al negocio y a los problemas de los clientes externos con el afán de aportar soluciones a través de la gestión del talento interno; debe partirse en porciones más pequeñas que representen una parte concreta de la relación del empleado con RR HH y la empresa en general; debe definir qué porción 'atacar' primero por medio de proyectos de ciclo corto pero de alto impacto y valor para las personas y la empresa; y debe acabar con las múltiples barreras burocráticas y los procesos inútiles que entorpecen esa relación y le alejan de quien le da sentido.

 

Vivir definiéndose constantemente sobre un listado de funciones numerus clausus ordenadas bajo el prisma de un organigrama funcional vertical, tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, y administración o gestión del personal; no es vida, es supervivencia, y ello acabará por asfixiarles en las empresas.

 

Las jerarquías mataron a Recursos Humanos en las organizaciones, versionando la canción del grupo británico The Buggles.

 

Su salvación es acompasarse a la realidad de las nuevas organizaciones liquidas y TEAL, y romper sus silos aislados de conocimiento y trabajo, mediante una puesta en común de estos conocimientos y su integración con el resto de las áreas de las organizaciones a través de entornos colaborativos de trabajo.

 

Definir su propuesta de valor requiere primero mapear el viaje que hace el empleado, para después sustituir las listas clásicas de funciones, por una enumeración de las estaciones críticas de la relación empleado / empresa: los objetivos del trabajador; las expectativas de aprendizaje; la voluntad de ascenso; las perspectivas salariales; las relaciones con compañeros y sus superiores; la existencia o no de conflictos; y la voluntad de proponer nuevas ideas o proyectos.

 

Si aún piensas que la gestión de personas sólo se te mide por el número de tareas que asumes y sacas adelante, recuerda: Si eres reactivo te olvidan y te arrinconan; si eres proactivo te recuerdan y te respetan.

Quiero mi bocadillo: RR HH tiene que ser producto y no función